7.1. Pengenalan Proses Mengurus Mengikut Objektif.

Kepentingan objektif di dalam pengurusan adalah sangat jelas dan berjaya untuk berfungsi secara yang baik. Proses ini bermula daripada atas sesuatu organisasi dan mendapat sokongan yang aktif daripada ketua eksekutif, yang memberi arahan kepada organisasi itu. Penetapan objektif itu bermula dari atas adalah tidak penting. Ia boleh bermula di semua peringkat sama ada di peringkat bahagian, di peringkat pengurus pemasaran, atau bahkan di peringkat yang lebih rendah lagi. Sebagai contoh, dalam sebuah syarikat, sistem mengurus mengikut objektif boleh dimulakan di dalam satu bahagian, kemudian diturunkan keperingkat penyeliaan yang paling rendah dengan rangkaian matlamat yang saling berkait. Di bawah kepemimpinan dan pengurusan peribadi pengurus besar bahagian itu, ia berjaya dalam bidang-bidang keberuntungan, pengurangan kos dan operasi yang bertambah baik. Tidak lama kemudian ketua eksekutif dan beberapa pengurus bahagian lain berminat dan berusaha untuk melaksanakan program-program yang serupa. Dalam kes yang lain, ketua bahagian perakaunan membentuk satu sistem untuk kumpulannya; kejayaannya tidak hanya memberikan pengiktirafan (dan kenaikan) tetapi bertindak sebagai titik permulaan bagi program untuk seluruh syarikat.

Seperti dalam perancangan, satu daripada keperluan kritis dalam PMO ialah pembangunan dan penyebaran premis perancangan yang konsisten. Tidak ada pengurus
 

yang dapat diharapkan untuk menetapkan matlamat atau menyusun rancangan dan belanjawan tanpa garis panduan yang rapi.

7.2. Penetapan Awal Objektif di Peringkat Atasan.

Dengan berbekalkan premis perancangan yang sesuai, langkah pertama dalam menetapkan objektif ialah pengurus atasan menentukan apa yang dianggapnya sebagai tujuan atau misi dan matlamat yang lebih penting bagi perusahaan itu dalam satu tempoh masa yang akan datang. Matlamat ini boleh ditetapkan bagi sebarang tempoh sama ada tiga bulan, enam bulan, satu tahun, dua tahun, lima tahun, atau apa juga tempoh yang wajar dalam keadaan tertentu. Biasanya, dalam banyak keadaan, objektif ditetapkan agar sejajar dengan belanjawan tahunan atau penyudahan sesuatu projek utama.

Matlamat tertentu harus dijadualkan untuk pencapaian dalam tempoh masa yang lebih pendek dan yang lainnya untuk tempoh yang lebih panjang. Lazimnya, semakin seseorang itu menuruni susunan lapisan sesuatu organisasi, panjang tempoh masa yang ditetapkan untuk menyempurnakan matlamat cenderung untuk menjadi semakin pendek. Misalnya jarang-jarang sekali atau wajar bagi penyelia untuk menetapkan matlamat tahunan yang banyak kerana jangkauan matlamat mereka adalah disekitar hal-hal operasi, seperti pengurangan kos, penggurangan pembaziran, penyusunan semula peralatan atau memulakan program personel khas. Kebanyakan matlamat hal-hal operasi di atas memerlukan tempoh masa yang singkat iaitu disekitar beberapa minggu atau bulan sahaja.
 

Matlamat yang ditetapkan oleh ketua adalah bersifat permulaan, berdasarkan analisis dan pertimbangan tentang apa yang dapat dan harus dicapai oleh organisasi dalam satu tempoh masa. Ini memerlukan perhitungan tentang kekuatan dan kelemahan syarikat dari sudut peluang dan ancaman yang ada. Matlamat-matlamat ini mestilah dianggap sebagai bersifat sementara dan tertakluk kepada pengubahsuaian manakala keseluruhan rantaian objektif yang dapat diuji cuba dilaksanakan oleh subordinat. Biasanya tidak wajar untuk memaksakan objektif terhadap subordinat kerana paksaan tidak akan menimbulkan perasaan komitmen. Kebanyakan pengurus juga mendapati bahawa proses melaksanakan matlamat dengan subordinat mendedahkan bukan sahaja masalah yang hendak dikendali tetapi peluang-peluang yang tidak disedari oleh mereka sebelumnya.

Apabila menetapkan objektif, pengurus juga menetapkan ukuran pencapaian matlamat. Jika objektif yang dapat diuji boleh dibentuk, ukuran-ukuran ini, sama ada dalam nilai ringgit jualan, peratusan, keuntungan, aras kos, atau perlaksanaan program, biasanya akan dimasukkan ke dalam objektif itu.
 
 

7.4. Penjelasan Tentang Peranan Organisasi.

Hubungan diantara hasil yang dijangkakan dengan tanggungjawab untuk mencapainya seringkali diabaikan. Tanggapannya, setiap matlamat dan submatlamat harus nyata menjadi tanggungjawab seseorang. Walau bagaimanapun, dengan menganalisis struktur organisasi, kita seringkali mendapati bahawa tanggungjawab itu kabur dan penjelasan atau organisasi semula adalah perlu. Adakalanya wajar untuk menyusun struktur sesebuah organisasi supaya objektif tertentu menjadi tanggungjawab peribadi seseorang.

Dalam menetapkan matlamat untuk melancarkan satu keluaran baru, misalnya, pengurus penyelidikan, pemasaran, dan pengeluaran haruslah menyelaraskan aktiviti mereka dengan teliti. Fungsi mereka yang terpisah boleh dipusatkan dengan meletakkan seorang pengurus untuk mengetuainya. Tetapi, jika ini tidak diingini, sekurang-kurangnya bahagian-bahagian khusus daripada setiap sumbangan pengurus penyelaras kepada matlamat program itu dapat dan harus dikenal pasti dengan jelas.
 
 

OBJEKTIF PREMIS

PERUSAHAAN PERANCANGAN

Menghasilkan

Boleh menjejaskan

Bidang Hasil Utama

Boleh menjejaskan Organisasi Yang

Tepat

Objektif Ketua

Kitaran Semula

Sumber-sumber Pengesyoran Awal Kenyataan Awal

Keperluan Yang Objektif Daripada Tentang Objektif

Ada Ketua Untuk Oleh Subordinat

Subordinat

Perjanjian

Objektif Subordinat

Kajian Semula Prestasi KAJIAN

Secara Berkala Akhir Oleh TERAKHIR DAN

Tentang Kemajuan Subordinat PENILAIAN

Oleh Ketua PRESTASI

INPUT

BARU

Langkah-langkah Prestasi Semasa Sumber: H.Koontz

Pembetulan Dan Subordinat Appraising Managers

Bantuan Ketua As Managers hlm. 78
 

7.4. Menetapkan Objektif Subordinat.

Sesudah pengurus subordinat diberikan maklumat tentang objektif, strategi, dan premis perancangan umum yang berkaitan, ketua kemudiannya bolehlah bekerja bersama-sama dengan subordinat dalam menetapkan objektif mereka. Ketua itu akan melakukan motivasi terhadap subordinatnya dengan bertanya apakah matlamat yang subordinat beryakinan untuk dicapai, tempoh yang diperlukan untuk mencapai matlamat, dan apakah sumber yang diperlukan. Selanjutnya mereka akan membincangkan beberapa buah fikiran terawal tentang apakah matlamat yang mungkin bagi bagi organisasi itu.

Pada peringkat ini peranan ketua amatlah penting. Diantara soalan-soalan yang boleh diajukan oleh ketua untuk membangkitkan perbincangan yang sihat termasuklah: Apakah yang dapat anda sumbangkan? Bagaimanakah dapat kami memperbaikki pengurusan anda untuk membantu kami memperbaikki pengurusan kami? Apakah tembok penghalangnya; apakah rintangan yang menghalang anda daripada mencapai prestasi cemerlang? Apakah perubahan yang dapat kita lakukan? Bagaimanakah saya dapat membantu? Sungguh menakjubkan betapa banyaknya perkara yang dapat dikenal pasti yang mungkin menghalang prestasi dan betapa banyaknya idea-idea yang dapat dipetik daripada pengalaman dan pengetahuan subordinat.

Ketua juga harus menjadi penasihat yang sabar, membantu subordinat mereka membentuk objektif yang tekal dan menyokong serta berhati-hati agar tidak menetapkan matlamat yang mustahil untuk dicapai. Memang sifat semula jadi manusia beranggapan yang apa juga boleh dicapai setahun daripada sekarang, tetapi terlalu sedikit yang dapat
 

dilakukan mulai esok. Satu perkara yang boleh melemahkan sesuatu program mengurus mengikut objektif ialah dengan membiarkan pengurus menetapkan objektif yang tidak realistik.

Pada masa yang sama, apabila subordinat menetapkan matlamat, tidak bermakna orang boleh melakukan apa sahaja yang mereka mahu. Ketua harus bersikap terbuka, mahu mendengar pendapat orang lain dan bekerja bersama-sama dengan subordinat. Pertimbangan subordinat dan persetujuan muktamad mestilah berdasarkan perkara yang secara wajarnya dapat dicapai dengan semangat berpasukan dan mengutamakan pencapaian objektif jangka panjang organisasi.

Satu daripada kebaikan utama daripada pembinaan yang teliti rangkaian maklumat yang dapat diuji dan keperluan untuk melakukan demikian dengan berkesan sekali ialah dengan menyatukan keperluan modal, bahan, dan sumber manusia pada masa yang sama. Semua pengurus disemua peringkat memerlukan sumber-sumber ini untuk mencapai matlamat mereka. Dengan menghubungkan sumber-sumber ini dengan matlamat itu sendiri, ketua dapat melihat dengan lebih baik cara yang paling berkesan dan menjimatkan dalam melaksanakan tugasan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Ia membantu mengelakkan ketidakselesaan pengurus peringkat atasan berhadapan dengan subordinat yang sering menimbulkan perkara-perkara remeh. Subordinat sering mengadu tidak dibekalkan dengan kelengkapan yang mencukupi, tidak cukup kakitangan, tidak mempunyai masa yang cukup untuk melaksanakan suatu tugasan dan
 

berbagai helah lagi hinggakan pengurus merasa sukar untuk menolak pengaduan tersebut.
 
 

7.5. Mengitar Semula Objektif.

Objektif tidak dapat ditetapkan dengan memulakannya dari atas dan kemudian membahagikannya di kalangan subordinat. Objektif tidak boleh juga dimulakan daripada bawah. Objektif perlu melalui satu peringkat kitaran semula. Pengurus yang di atas mungkin mempunyai pandangan tentang apakah objektif subordinat tetapi pandangan awal ini tidak sama apabila sumbangan subordinat menjadi bertambah jelas. Oleh yang demikian, menetapkan objektif bukan sahaja merupakan proses bersama tetapi ia juga terbentuk menerusi interaksi di dalam organisasi. Sebagai contoh: seorang pengurus jualan secara realistik menetapkan satu matlamat untuk mencapai jualan sesuatu keluaran dengan lebih tinggi berbanding dengan apa yang dipercayai boleh dicapai oleh pihak pengurusan. Dalam hal ini, matlamat pengurus jualan dan matlamat pengurus atasan haruslah dikitar semula untuk menjadikan objektif organisasi lebih maju.
 
 

7.6. CARA UNTUK MENETAPKAN OBJEKTIF.

Objektif yang kabur akan menjadikan pengurusan tidak lancar. Tidak ada individu dan tidak ada kumpulan yang boleh bertindak dengan berkesan, cekap dan berprestasi tinggi melainkan ada sasaran yang jelas. Jadual di bawah menyenaraikan beberapa objektif dengan kenyataan semula yang membenarkan pengukuran dibuat.
 
 

Bil Objektif yang tidak dapat diuji Objektif yang dapat diuji

1 Untuk membuat keuntungan Untuk mencapai pulangan pelaburan sebanyak

yang berpatutan 12 % pada penghujung tahun kewangan semasa

2 Untuk meningkatkan Untuk mengeluarkan dua muka makalah

komunikasi bulanan bermula daripada 1 Jun 1998, yang

membabitkan tidak lebih daripada 40 waktu

kerja daripada masa penyediaan (sesudah

pengeluaran pertama.

3 Untuk meningkatkan daya Untuk meningkatkan output pengeluaran se

pengeluaran banyak 5 % sebelum 31 Disember 1998, tanpa

kos tambahan dan mengekalkan tahap kualiti

sekarang

4. Untuk membentuk pengurus Untuk merekabentuk dan menjalankan program


yang lebih baik berhubung dengan "dasar-dasar pengurusan"

selama 40 jam bermula pada 1Mei 1998 hingga

30 Jun 1998 yang membabitkan tidak lebih 200

waktu kerja daripada 100 kakitangan pembang-

unan pengurusan dan sekurang-kurangnya 90

orang pengurus lulus dalam ujian itu.

5. Untuk memasang satu Untuk memasang satu sistem berkomputer

7.7. Objektif Kuantitatif dan Kualitatif.

Objektif mestilah dapat diukur supaya ia mudah untuk diuji. Ini bermakna seseorang itu harus mampu menilai sama ada objektifnya tercapai atau tidak setelah melalui satu jangka masa yang ditetapkan. Sebagai contoh, objektif untuk membuat keuntungan yang berpatutan akan menunjukkan hasil yang paling baik sama ada syarikat itu mendapat keuntungan atau sebaliknya, tetapi ia tidak dapat menyatakan berapa banyak ia keuntungan yang harus diperolehi.

Disamping itu, perkara yang dirasakan oleh subordinat sudah mencukupi tidak memenuhi cita rasa ketua. Dalam pertentangan yang sebegini, sudah pasti subordinat akan kalah. Sebaliknya jika keuntungan dapat diterjemahkan dalam bentuk angka yang nyata, masalah pertentangan subordinat dan ketuanya dapat diatasi. Sebagai contoh, pulangan pelaburan adalah sebanyak 12 % pada penghujung tahun kewangan mencerminkan kedudukan objektif kuantitatif dan kualitatif.

Adakalanya lebih sukar untuk menyatakan hasil dalam bentuk istilah yang dapat diuji. Hal ini benar terutamanya bagi kakitangan dan juga kerajaan. Contohnya, memasang sebuah sistem komputer bukan merupakan matlamat yang boleh dibuktikan. Tetapi seandainya objektif organisasi itu adalah untuk memasang satu sistem berkomputer dalam jabatan pengeluaran sebelum 31Disember 1998, yang memerlukan 250 waktu kerja 50 orang penganalisa sistem, maka pencapaian matlamat dapat diukur.
 
 

7.8. Menetapkan Objektif Dalam Kerajaan.

Keperluan mengurus mengikut objektif hendaklah diurus dengan berkesan. Pengurusan mengikut objektif yang dijalankan oleh kerajaan bermula dengan menetapkan keutamaan, mengenal pasti tanggungjawab bagi pencapaian organisasi, memerlukan susulan dan memberi makluman balas yang cukup supaya program-program dapat diawasi dan nilai dari atas. Walau pun terdapat kejayaan sistem pengurusan mengikut objektif, pengurusan kerajaan tidak lari daripada menghadapi masalah. Sebagai contoh; di Amerika Syarikat, banyak perbelanjaan yang tidak dapat dikawal kerana ia telah diletakkan di bawah perintah undang-undang. Terdapat juga kecenderungan untuk mengekalkan program-program yang tidak berkesan atas sebab-sebab politik, dan anggota kongres Amerika lebih berorientasikan politik daripada pengurusan.

Beberapa langkah perlu dilakukan untuk meningkatkan pengendalian kerajaan terhadap pengurusan awamnya agar ia lebih berkesan. Berikut ini adalah beberapa saranan yang boleh dijadikan panduan;

1. Mengenalpasti program-program yang tidak berkesan dengan membandingkan prestasi disamping objektif yang telah ditetapkan.
2. Penggunaan pembelanjawanan asas sifar.
3. Penerapan konsep PMO untuk mengukur prestasi individu
4. Penyediaan objektif dan rancangan jangka pendek dan jangka panjang.
5. Pelaksanaan sistem kawalan yang berkesan.


4/7/14


 
6. Perancangan struktur organisasi yang baik dengan tanggungjawab dan autoriti pembuatan keputusan pada peringkat yang wajar.
7. Penyediaan pegawai-pegawai kerajaan di bidang pengurusan yang terlatih dan mencukupi.

7.9. Garis Panduan Untuk Menetapkan Objektif.

Sesungguhnya menetapkan objektif merupakan suatu tugas yang sukar. Ia memerlukan tunjuk ajar yang bijak oleh ketua dan latihan yang bersungguh-sungguh oleh subordinat. Senarai objektif tidak seharusnya terlalu panjang, namun ia harus merangkumi ciri-ciri utama pekerjaan itu. Objektif haruslah dapat diuji dan ia mesti menyatakan apa yang hendak dicapai dan bila ia tercapai. Jika mungkin, kualiti yang diingini dan unjuran kos untuk mencapai objektif itu harus juga dinyatakan. Selain dari itu, objektif hendaklah memberikan tentangan yang positif di mana subordinat akan merasa tercabar dan terangsang. Objektif adalah menandakan keutamaan, menggalakkan pertumbuhan atau pembentukkan peribadi dan bersikap profesional. Pengurus yang baik perlu untuk menguji objektif yang telah dibuat. Objektif boleh diuji berdasarkan kriteria yang ditunjukkan dalam senarai semak di halaman sebelah;
 
 

Jika objektif itu menepati kriteria: tandakan "Y", jika tidak: tandakan "T" dalam kotak di hujung kenyataan itu.

1. Adakah objektif itu mencakupi ciri utama pekerjaan saya? ¨

2. Adakah senarai objektif itu terlalu panjang? ¨


Jika ya, bolehkah saya gabungkan beberapa objektif ? ¨

3. Adakah objektif itu dapat diuji: iaitu pada akhir tempoh masa itu bolehlah


diketahui sama ada objektif itu tercapai atau tidak? ¨

4. Adakah objektif itu menunjukkan

1. Masa (bila)? ¨
2. Kos (pada kadar kos jenis apa)? ¨

2. Adakah objektif itu mencabar, tetapi masih lagi dapat dilaksanakan? ¨
3. Adakah keutamaan diberikan kepada objektif (pemeringkatan, pertimbangan


dan lain-lain)? ¨

4. Adakah set objektif itu termasuk;

1. Objektif penambahbaikan? ¨
2. Objektif Pemajuan diri? ¨

2. Adakah objektif itu selaras dengan objektif para pengurus lain dan unit-unit


organisasi? ¨

Adakah ia konsisten dengan objektif ketua saya, jabatan saya dan syarikat itu ¨

3. Sudah saya menyampaikan objektif itu kepada semua yang perlu diberitahu? ¨
4. Adakah objektif jangka pendek itu tekal dengan objektif jangka panjang? ¨
5. Adakah andaian yang menjadi dasar objektif itu dikenal pasti dengan jelas? ¨
6. Adakah objektif itu dikemukakan dengan jelas secara bertulis? ¨
7. Adakah objektif itu memperuntukkan masa yang tepat untuk makluman


balas supaya saya dapat mengambil sebarang langkah-langkah pembetulan

yang perlu? ¨

8. Adakah sumber dan bidang kuasa saya mencukupi untuk mencapai


objektif itu? ¨

9. Sudahkah saya memberi peluang kepada individu yang dijangkakan untuk


menyempurnakan objektif untuk mencadangkan objektif mereka? ¨

10. Adakah subordinat saya mempunyai kawalan terhadap tugasan apabila

Sumber: Harold Koontz and Heinz Eiehrich dalam Pengurusan hlm.96
 
 

7.10. Kebaikan Dan Kelemahan Pengurusan Mengikut Objektif .

Satu tinjauan terhadap 185 kajian menunjukkan bahawa agak sukar untuk menilai keberkesanan sebenar pengurusan mengikut objektif. pengurusan mengikut objektif ditakrifkan dan diamalkan secara berbeza oleh berbagai-bagai organisasi. Sesetengah organisasi beranggapan bahawa pengurusan mengikut objektif bermaksud penetapan matlamat manakala yang lainnya melihat pengurusan mengikut objektif sebagai satu sistem pengurusan yang komprehensif. Disamping itu, keberkesanan tidak mudah untuk ditakrifkan dan peningkatan atau penurunan prestasi mungkin disebabkan oleh faktor-faktor selain dari pengurusan mengikut objektif . Mungkin masa yang diperlukan untuk melaksanakan pengurusan mengikut objektif ialah dua hingga lima tahun, dan sepanjang masa itu banyak faktor-faktor selain dari program boleh mempengaruhi operasi organisasi tersebut. Jika sesebuah organisasi mengamalkan pengurusan berorientasikan matlamat, ia harus disesuaikan dengan persekitaran dan situasi semasa.
 
 

Walau bagaimana pun seseorang boleh mempelajari daripada pengalaman dan penyelidikan dengan mengambil kira pandangan yang realistik dan menganalisis beberapa kebaikan dan kelemahan pengurusan mengikut objektif .
 
 

7.11. Faedah Pengurusan Mengikut Objektif.

Seperti yang ditegaskan terdahulu, terdapat banyak bukti, kebanyakannya daripada kajian makmal, yang menunjukkan aspek motivasi bermula daripada penerapan matlamat yang jelas. Walau bagaimana pun terdapat faedah-faedah lain pengurusan mengikut objektif seperti yang ditunjukkan oleh penyataan di bawah;
 
 

7.11.1. Pengurusan yang lebih baik

Kita dapat meringkaskan semua kebaikan pengurusan mengikut objektif dengan menghasilkan pengurusan yang jauh lebih baik. Objektif tidak dapat ditetapkan tanpa perancangan, dan perancangan yang berorientasikan hasil merupakan satu-satunya bentuk yang wajar. Pengurusan mengikut objektif memaksa pengurus berfikir tentang perancangan untuk hasil, dan bukannya hanya perancangan aktiviti atau kerja sahaja. Untuk menjadikan objektif itu realistik, ia memerlukan pengurus berfikir tentang cara-cara bagaimana mereka dapat mengeluarkan hasil.
 

Disamping itu juga pengurus memikirkan tentang organisasi dan personel yang diperlukan untuk memainkan peranan yang aktif. Akhirnya pengurus akan melihat sumber serta bantuan yang diperlukan olehnya untuk memaksimumkan hasil. Kenyataan-kenyataan di atas menunjukkan bahawa tidak ada cara yang dapat digunakan untuk mengukur kawalan yang lebih baik daripada menetapkan matlamat yang jelas.

Pengurusan mengikut objektif akan membantu memperbaiki komunikasi diantara para pengurus dengan subordinat. Perkongsian matlamat organisasi dapat mengeratkan perhubungan diantara subordinat dengan pihak pengurusan. Subordinat mengetahui bahawa diri mereka akan dinilai, bukannya berdasarkan sifat-sifat peribadi atau sifat berat sebelah ketua, tetapi tentang bagaimana cekapnya mereka menjayakan objektif-objektif yang telah ditetapkan bersama.

7.11.2. Bentuk organisasi yang dijelaskan.

Satu lagi faedah pengurusan mengikut objektif ialah situasi yang mamaksa pengurus yang menjelaskan peranan dan struktur organisasi kepada subordinat. Syarikat-syarikat yang menggunakan program pengurusan mengikut objektif dengan berkesan kerapkali telah menemukan kekurangan dalam organisasi mereka.Syarikat Honeywell umpamanya telah mengeluarkan kenyataan berbunyi: "pengurusan yang terpencar diperlukan untuk menjadikan Honeywell berhasil dan pengurusan mengikut objektif diperlukan untuk menjadikan pemencaran berhasil".
 

7.11.3. Komitmen peribadi.

Salah satu daripada kebaikan pengurusan mengikut objektif yang melibatkan subordinat ialah mereka lebih bertanggung jawab terhadap matlamat yang ingin dicapai. Subordinat tidak lagi hanya melakukan kerja, mengikut peraturan dan menunggu petunjuk serta keputusan: tetapi mereka kini adalah individu yang mempunyai tujuan yang ditetapkan dengan jelas. Mereka mengambil bahagian dalam menetapkan objektif organisasi kerana mereka diberi peluang untuk memberi idea dalam program perancangan. Selain daripada itu mereka juga memahami bidang kuasa dan hak yang dipunyai oleh mereka. Subordinat akan bersikap lebih terbuka, memberikan sepenuh komitmen dan lebih bersemangat apabila diberi kepercayaan untuk mengawal prestasi organisasi.

4. Pembentukan kawalan yang berkesan.

7.12. Kelemahan Pengurusan Mengikut Objektif.

Disamping segala kebaikan pengurusan mengikut objektif, ia juga mempunyai beberapa kelemahan. Kebanyakan kelemahan pengurusan mengikut objektif adalah disebabkan oleh kelemahan untuk menerapkan konsep pengurusan mengikut objektif. Berikut ini adalah beberapa contoh kelemahan yang dapat dikesan;

7.12.1. Kegagalan untuk mengajar falasafah pengurusan mengikut objektif.

Sungguh pun konsep pengurusan mengikut objektif nampak mudah, tetapi pengurus yang hendak mengamalkannya harus mempunyai pemahaman dan pengertian yang mendalam mengenainya. Para pengurus harus menerangkan kepada subordinat apa itu pengurusan mengikut objektif, bagaimana ia berfungsi, mengapa ia dilaksanakan, bahagian apa yang dimainkan untuk menilai prestasi dan bagaimana subordinat boleh mendapatkan manfaat daripadanya. Falasafah ini dibentuk melalui konsep pengawalan dan pengarahan diri para pengurus yang bercorak lebih profesional.

2. Kegagalan untuk memberi garis panduan untuk menetapkan matlamat.


Pengurusan mengikut objektif tidak akan berhasil jika mereka yang diharapkan untuk menetapkan matlamat tiidak diberikan garis panduan yang diperlukan. Pengurus mestilah mengetahui apakah matlamat organisasi dan bagaimana aktiviti yang patut dijalankan.
 




4/7/22


 




Jika matlamat organisasi adalah samar-samar, tidak benar atau tidak konsisten, pada dasarnya adalah mustahil bagi para pengurus untuk menyelaraskan aktiviti-aktivitinya.

Pengurus juga perlukan premis perancangan dan pengetahuan tentang dasar utama organisasi. Pengurus mesti bijak meramalkan kemungkinan-kemungkinan pada masa hadapan, berpandangan jauh, pemahaman tentang dasar yang mempengaruhi bidang pengendalian mereka dan kesedaran tentang objektif serta program organisasi. Kegagalan untuk mengisi keperluan ini boleh mengakibatkan suatu kekosongan yang membahayakan perancangan.

Proses penetapan matlamat dan kajian semula yang dilakukan oleh pengurus dan subordinat memerlukan tahap kemahiran yang tinggi dalam hubungan antara perorangan. Ramai pengurus tidak mempunyai pengalaman lepas atau kebolehan semula jadi dalam bidang ini. Latihan dalam bidang kaunseling dan temuduga mungkin diperlukan.
 
 

3. Kesukaran menetapkan matlamat.


Matlamat-matlamat yang benar-benar dapat diuji sukar untuk ditetapkan, terutamanya jika ia hendak dirujuk kepada satu tempoh masa yang tetap. Penetapan matlamat mungkin tidaklah sesukar mana asalkan semua pihak membuat kajian dan kerja yang lebih untuk menetapkan objektif yang dapat diukur.
 




4/7/23


 




Ini akan melibatkan penyusunan banyak rancangan yang cenderung untuk membentangkan langkah kerja yang hendak dibuat. Para peserta yang terlibat dengan pengurusan mengikut objektif kadangkala melaporkan bahawa perhatian yang berlebihan diberikan kepada pengeluaran hasil. Situasi ini menimbulkan tekanan kepada individu yang mungkin menggalakkan kelakuan negatif dan melanggar etika organisasi. Untuk mengurangkan perlakuan yang tidak menguntungkan ini, pihak pengurusan harus bersetuju dengan objektif yang boleh diterima oleh semua pihak, mengutamakan kelakuan yang menurut etika, memberi ganjaran disamping menghukum aktiviti yang tidak menurut etika.

4. Penekanan pada matlamat jangka pendek.


Dalam kebanyakan program pengurusan mengikut objektif, pengurus menetapkan matlamat jangka pendek, jarang-jarang sekali melebihi satu tahun. Pengurus seringkali memperuntukkan jangka masa tiga bulan atau kurang bagi matlamat jangka pendek. Pengurus bimbang untuk menggunakan tempoh masa yang panjang akan membawa kerugian dan kegagalan. Pengurus tidak memahami bahawa program jangka pendek adalah asas untuk merekabentuk matlamat jangka panjang.
 
 







4/7/24


 
5. Bahaya ketakbolehubahan.


Pengurus sering teragak-agak untuk menukarkan objektif program yang telah disemak dan ternyata ia tidak lagi produktif. Objektif mungkin telah menjadi lapok kerana premis telah berubah atau dasar telah diubahsuai. Pengurus lambat untuk melakukan perubahan terhadap objektif kerana ia masih beranggapan bahawa matlamat tidak akan mendatangkan apa-apa makna jika ia kerap diubah.
 
 

6. Bahaya-bahaya lain.

1. menukarkan objektif organisasi yang luas menjadi objektif unit organisasi yang lebih terperinci
2. mengukur prestasi dan memberikan makluman balas


4/7/25


 
3. menentukan apakah prestasi yang patut dihargai dan memberi ganjaran kepada individu mengikut kesesuaian.
4. menyatakan objektif jangka panjang sejajar dengan matlamat jangka pendek


dan

5. menyesuaikan dengan persekitaran yang berubah dengan pantas.

Soalan Kefahaman.

1. Bagaimanakah PMO dikatakan mempunyai pembentukan kawalan yang berkesan?


Kawalan biasanya melibatkan pengukuran hasil dan pengambilan tindakan untuk memperbetulkan kepincangan dan juga penyelewengan demi mencapai matlamat organisasi. Pengurusan mengikut objektif dapat melakukan proses penilaian yang lebih adil dengan menumpu kepada pencapaian-pencapaian tertentu. Ia juga membuat para subordinat mengetahui mutu prestasinya dalam hubungan dengan matlamat-matlamat organisasi.

2. Pengurus sering memperuntukkan jangka masa yang singkat terhadap pengurusan PMO. Adakah ia sesuai?


Dalam kebanyakan program pengurusan mengikut objektif, pengurus menetapkan matlamat jangka pendek, jarang-jarang sekali melebihi satu tahun. Pengurus seringkali memperuntukkan jangka masa tiga bulan atau kurang bagi matlamat jangka pendek. Pengurus bimbang untuk menggunakan tempoh masa yang panjang akan membawa kerugian dan kegagalan. Pengurus tidak memahami bahawa program jangka pendek adalah asas untuk merekabentuk matlamat jangka panjang.
 
 







4/7/27


 
3. Mengapa ketua harus mempunyai sikap terbuka terhadap subordinatnya dalam PMO?


Ketua harus bersikap terbuka, mahu mendengar pendapat orang lain dan bekerja bersama-sama dengan subordinat. Pertimbangan subordinat dan persetujuan muktamad mestilah berdasarkan perkara yang secara wajarnya dapat dicapai dengan semangat berpasukan dan mengutamakan pencapaian objektif jangka panjang organisasi.
 
 

4. Huraikan proses mengitar semula objektif dalam PMO.


Objektif tidak dapat ditetapkan dengan memulakannya dari atas dan kemudian membahagikannya di kalangan subordinat. Objektif tidak boleh juga dimulakan daripada bawah. Objektif perlu melalui satu peringkat kitaran semula. Pengurus yang di atas mungkin mempunyai pandangan tentang apakah objektif subordinat tetapi pandangan awal ini tidak sama apabila sumbangan subordinat menjadi bertambah jelas. Oleh yang demikian, menetapkan objektif bukan sahaja merupakan proses bersama tetapi ia juga terbentuk menerusi interaksi di dalam organisasi.
 




4/7/28


 




Sebagai contoh: seorang pengurus jualan secara realistik menetapkan satu matlamat untuk mencapai jualan sesuatu keluaran dengan lebih tinggi berbanding dengan apa yang dipercayai boleh dicapai oleh pihak pengurusan. Dalam hal ini, matlamat pengurus jualan dan matlamat pengurus atasan haruslah dikitar semula untuk menjadikan objektif organisasi lebih maju.
 
 

5. Ramai pengurus tidak mempunyai pengalaman didalam proses penetapan matlamat. Bagaimana hendak mengatasi masalah ini?