Make your own free website on Tripod.com

5/4/2

4. KOMUNIKASI KAKITANGAN

4.1. SISTEM KOMUNIKASI DARI BAWAH KE ATAS.

Komunikasi dalam sesuatu organisasi mesti naik ke atas juga bila tiada komunikasi ke bawah. Situasi ini adalah seperti pertentangan Hukum Graviti Kaltz dan Khan.

Sistem komunikasi daripada bawah ke atas mempunyai banyak bentuk. Walau bagaimana pun bentuk-bentuk tersebut boleh dikurangkan mengikut keadah apa orang lain kata;

    1. Mengenai diri mereka, pencapaian yang dibuat oleh mereka dan masalah mereka.
    2. Mengenai orang lain dan masalahnya.
    3. Mengenai amalan dan polisi organisasi
    4. Mengenai apa yang perlu untuk dilakukan dan bagaimana ia boleh dilakukan.

Penyataan di atas berada di dalam julat antara rungutan seseorang hinggalah kepada cadangan yang paling bernas untuk memajukan organisasi dan dunia amnya. Ia boleh mendapat kepentingan yang positif atau negatif bagi subordinat seperti lantikan, bonus

dan pemecatan. Masalah biasa yang dihadapi oleh komunikasi ke atas ialah hakikat sesuatu hieraki itu sendiri. Manusia tidak gemar untuk mengeluarkan informasi ke

5/4/3

atas jika ia akan membawa padah kepada dirinya sendiri atau kepada kelompoknya. Oleh itu jumlah dan jenis informasi ke atas yang sama untuk dialirkan ke atas adalah

dipengaruhi oleh hieraki. Semua ahli di dalam sesebuah organisasi mengetahui bahawa perbincangan dengan pihak atasan sekurang-kurangnya pada permulaannya mengandungi sesuatu pendekatan yang dipenuhi dengan ugutan dan sikap tidak mengindahkan orang bawahan oleh pihak atasan. Pihak atasan juga lebih dikenali dengan panggilan: boss, ketua jabatan, presiden atau penyelia.

Aspek lain komunikasi ke atas adalah penting sementara komunikasi ke bawah menjadi lebih mendalam dan khusus di mana sesorang yang menuju hieraki yang tinggi mesti menjadi lebih ringkas dan diringkaskan. Sesorang yang berada dipertengahan hieraki mempunyai peranan yang besar untuk menapis dan menyunting informasi. Hanya informasi yang kritikel dibenarkan untuk diterima oleh pihak atasan.

Contoh: Perdana Menteri menerima isu-isu negara dan isu-isu antarabangsa yang besar setelah melalui penapisan maklumat yang tinggi. Tanpa memperdulikan kumpulan yang berkuasa, proses menapis dan menyunting adalah penting di dalam sesebuah hieraki di mana dasar perkara yang telah disunting boleh mengakibatkan kemerosotan yang besar bila maklumat itu tiba ke pihak atasan.

 

5/4/4

Jika dilihat dari prespektif komunikasi ke bawah, had tanggapan (perceptual limitations) yang telah dibuat sebelum ini adalah di dalam bentuk operasi. Dengan itu adanya keupayaan yang sangat nyata untuk mengganggu komunikasi. Lebih utama lagi, keputusan berbeza daripada apa yang telah dibuat jika proses menyunting adalah dipaksa.

(Wilensky 1967; Halberstam 1972)

Terdapat teknologi yang menarik untuk merubah keadaan. Komputer berasaskan teknologi maklumat (Computer based information technology) adalah semakin mustahak di dalam proses berkomunikasi di dalam sesebuah organisasi. Perubahan ini merujuk kepada pengurus yang di atas, jarang-jarang mempunyai atau menggunakan komputer di dalam pejabat. Pihak atasan mengarahkan kakitangannya dalam subordinat untuk mengendalikan komputer. (March and Sproal 1990). Adalah tidak jelas apakah kesannya ke atas kandungan komunikasi ke atas. Keadaan ini mungkin juga merubah seseorang yang selesa dengan komputer memegang jawatan pengurusan pada hieraki yang tinggi.

 

 

 

 

 

 

5/4/5

4.2. KOMUNIKASI DARI ATAS KE BAWAH.

Kartz dan Kahn 1978 telah menyatakan bahawa terdapat lima unsur di dalam mengkaji komunikasi dari atas ke bawah.

Unsur pertama adalah mudah dan merupakan pekerjaan biasa iaitu merupakan arahan (instruction). Subordinat diberitahu untuk berbuat sesuatu melalui perintah secara terus, sessi latihan, huraian pekerjaan dan mekanisma lain.Tujuan sesuatu arahan ialah untuk memastikan prestasi kerja yang boleh dipercayai, konsisten dan berterusan. Semakin rencam, rumit dan tidak pasti semakin umum arahannya. Sebagai satu hukum, subordinat yang cukup terlatih menjadikan ia menerima kurang arahan. Ini adalah disebabkan andaian yang mereka mempunyai pengetahuan dalaman (internalized knowledge) untuk melakukan sesuatu tugasan. Disamping itu mereka mempunyai pengetahuan lain yang berkaitan dengan tugasan dan mereka mempunyai sikap yang baik terhadap pekerjaan.

Unsur kedua adalah lebih samar dan kurang tekanan. Ia melibatkan tugas yang rasional dan hubungannya dengan yang lain di dalam suatu organisasi. Falasafah hidup yang berbeza melibatkan beberapa banyak maklumat dari jenis ini telah dikomunikasikan. Jika falasafah bertujuan untuk menjadikan ahli sesuatu organisasi membisu dan ceria, maklumat yang sedikit akan dikomunikasikan. Organisasi mungkin merasa samada subordinat tidak boleh memahami maklumat atau mereka akan menyalah

5/4/6

gunakannya dengan mewujudkan kelainan di dalam prestasi mereka. Ini berlandaskan kepada pertimbangan bagaimana tugas akan dijadikan kenyataan.

Selain daripada isu falasafah penghidupan, unsur kedua merupakan perkara yang halus dan rumit. Semua organisasi walaupun organisasi yang paling berminat kepada kualiti kemanusiaan ahli-ahlinya akan mempunyai agenda tersembunyi terhadap suatu jenis pada suatu masa yang tertentu. Jika rasional yang sepenuhnya untuk semua tindakan diketahui oleh semua ahli-ahli, keupayaan untuk menyebabkan kelam kabut adalah tinggi. Tidak semua ahli akan memahami dan menerima maklumat secara kognitif atau mencapai tahap emosi. Bahaya akan berlaku jika banyak berlakunya komunikasi berbanding dengan perkara sebaliknya iaitu komunikasi yang sedikit. Ia juga merupakan potensi yang kuat untuk berlakunya kepincangan di dalam sesebuah organisasi. Jika ahli diberikan maklumat yang sedikit maka keadaan ini adalah tidak wajar. Situasi ini menjadikan mereka tidak akan mengetahui tugasan mereka. Ini akan mengaitkan mereka dengan keseluruhan kerja yang lebih besar. Maka besar kemungkinan terjadinya pengasingan kerja daripada organisasi. Biasanya, pemilihan kepada bahagian yang terbaik daripada ekstrem ini adalah mustahak di dalam memperkenalkan komunikasi.

Unsur ketiga ialah maklumat yang berhubung dengan prosedur dan latihan di dalam organisasi. Ini menyamai unsur pertama dimana secara perbandingannya adalah berterus terang dan tidak akan menimbulkan pertentangan. Unsur ini dihubungkan dengan unsur kedua yang meragukan.

5/4/7

Makluman balas kepada seseorang merujuk kepada prestasinya ialah bahagian keempat daripada komunikasi ke bawah. Menurut definisi, ini merupakan isu yang menghampiri kesukaran, terutamanya bila makluman balas mempunyai nada yang negatif terhadapnya. Jika pegawai atasan menggunakan ikatan sosio emosi kepada orang bawahannya, isu akan menjadi lebih sulit. Ia akan menjadi hampir tidak mungkin bila peranan kerja dibentuk dengan berhati-hati terlebih dahulu oleh organisasi dimana pekerja tidak mendapat budi bicara langsung. Didalam situasi ini, organisasi hanya mementingkan penyisihan sepenuhnya dan terhasillah keputusan di dalam makluman balas. Jika tiada penyisihan, mungkin tidak akan menghasilkan makluman balas selain daripada gaji dan lain-lain ganjaran yang rutin.

Budibicara adalah sebahagian daripada gambaran, masalah penilaian yang mendalam kerana makluman balas lebih sukar untuk disempurnakan jika tiada kriteria yang jelas untuk dijadikan asas. Meskipun masalah yang jelas ini, makluman balas adalah bahagian yang konsisten dalam komunikasi ke bawah.

Unsur keempat merangkumi percubaan mengindoktrinkan pekerja bawahan untuk menerima dan mempercayai matlamat organisasi atau matlamat sub unit / unit kecil. Tujuan utamanya ialah untuk menjadikan pekerjanya menjiwai pekerjaannya dan ia merupakan penambahan sistem motivasi. Komunikasi ke bawah mengambil tempat disemua peringkat dari atas ke bawah. Disetiap peringkat ia akan ditafsirkan oleh setiap

5/4/8

individu. Dengan itu faktur individu memasukki semula gambaran aliran maklumat dan mentaksirkan aliran ke bawah.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5/4/9

4.3. KAUNSELING KAKITANGAN.

4.3.1. Definisi Kaunseling Kakitangan.

Davis (1981) menyatakan kaunseling kakitangan ialah proses perbincangan diantara pengurus dengan kakitangan bawahan mengenai masalah yang dihadapi oleh kakitangan tersebut, biasanya masalah itu berbentuk emosional. Kaunseling membantu kakitangan memahami dan menghadapi masalahnya dengan lebih berkesan. Kaunseling juga dapat membantu mmeningkatkan kesihatan mental dimana seseorang kakitangan itu akan merasa selesa dengan dirinya sendiri, dengan individu lain dan berupaya menghadapi cabaran-cabaran hidup.

Kaunseling juga dapat mengaitkan beberapa sifat seperti pertukaran idea dan pendapat diantara kaunselor dan klien atau diantara orang yang memberi pertolongan dengan orang yang ditolong. Didalam konteks ini ia mungin melibatkan pengurus dengan kakitangan bawahannya. Kaunseling merupakan proses yang memperaktikkan komunikasi berkesan. Kaunseling membantu kakitangan menghadapi masalah dan cabaran hidup dengan lebih berkesan agar suasana bekerja, kesihatan mental dan prestasi organisasi makin meningkat. Kaunseling menjadikan organisasi lebih berperikemanusiaan dan bertimbang rasa terhadap kakitangan bawahan.

 

5/4/10

Kaunseling boleh dijalankan dalam sesebuah organisasi oleh seorang profesional atau bukan profesional. Jika sesebuah organisasi mempunyai kaunselor terlatih maka kakitangan tahu untuk mendapatkan pertolongan secara profesional. Sebaliknya, jika tiada kaunselor terlatih, pengurus, penyelia, ketua jabatan atau rakan sekerja boleh menolong. Pertolongan akan menjadi lebih berkesan jika mereka menerima latihan dalam bidang kaunseling dimana aspek-aspek kemahiran mendengar, memberi perhatian, menggalak, menyelesaikan masalah dan membuat keputusan diberi perhatian. Faktur utama yang perlu ada untuk menolong kakitangan bawahan ialah kerahsiaan kerana ia melibatkan kepercayaan terhadap perkongsian perasaan hati yang sulit. Hubungan yang mesra harus dikekalkan diantara mereka.

Penyelia yang selalu berinteraksi dengan kakitangan bawahannya boleh mengenal pasti kakitangan yang memerlukan kaunseling. Pengurus yang boleh dipercayai oleh kakitangan bawahannya dapat menyelesaikan masalah diperingkat awal. Jika masalah kakitangan itu terlalu rumit pengurus perlu mendapatkan perkhidmatan pakar. Pengurus mesti mengikuti perkembangan kakitangannya meskipun kakitangan tersebut telah dirujuk kepada seseorang pakar. Pengurus akan bertindak sebagai kaunselor dan menggunakan pendekatan kaunseling bagi membantu kakitangan menyelesaikan masalahnya.

 

5/4/11

Halangan utama didalam sessi kaunseling ialah kakitangan tidak berterus terang akan masalahnya. Ini berlaku kerana mereka malu, takut dan bimbang masalah peribadinya digunakan sebagai bukti kelemahan dimasa yang akan datang. Penyelia atau pengurus mesti meyakinkan kakitangan bawahan bahawa rahsia mereka adalah selamat.

Mengikut Harris Jr. (1976), kaunseling adalah satu bentuk komunikasi di antara individu yang erat perhubungannya. Pertukaran pendapat di antara kaunselor dengan klien berpusat kepada masalah atau keperluan lain yang memerlukan perhatian yang mendalam. Kaunseling berfaedah untuk mengatasi masalah yang rumit yang memerlukan penyelesaian segera.

 

 

4.3.2. Masalah-masalah Kakitangan.

Masalah-masalah yang biasa dihadapi oleh kakitangan selalunya berlegar disekitar masalah komunikasi, penyesuaian diri, kesihatan, penyakit mental, masalah emosi dan masalah rumah tangga. Masalah-masalah yang dihadapi oleh kakitangan biasanya berlaku dimana-mana juga dan ia bersifat sejagat.

5/4/12

4.3.3. Masalah Komunikasi Kakitangan

Kakitangan boleh mengatasi masalah sendiri jika wujud penerimaan tanpa syarat di pihak pengurusan semasa proses interaksi berjalan. Kakitangan akan lebih bersikap terbuka, yakin dan rela berkongsi pendapat dan perasaan. Eisenberg (1983) mentakrifkan kaunseling sebagai proses interaktif yang bersifat perhubungan yang unik di antara kaunselor dengan klien.

Kaunseling yang dijalankan dalam organisasi mestilah merupakan komunikasi dua hala berdasarkan perasaan hormat diantara satu sama lain. Hakikat bahawa manusia mempunyai kelemahan dan kekuatan. Pengurus harus bijak didalam menegur kakitangan yang mempunyai prestasi kerja yang rendah.

Harris Jr. (1976) mendefinisikan kakitangan yang bermasalah sebagai seorang pekerja yang mempunyai tingkah laku yang tidak selaras dengan keperluan dan harapan organisasi di tempat kerja. Masalah ini boleh mengakibatkan mutu kerja dan pengeluaran yang rendah. Perlakuan yang menandakan masalah ialah sifat permusuhan, tidak dapat membuat keputusan yang tepat, pendirian yang berubah-ubah, memberi tindak balas yang tidak sesuai, merosakkan kemudahan asas organisasi, menentang peraturan organisasi dan sebagainya. Masalah yang sering terdapat di dalam organisasi ialah ponteng kerja, bersikap negatif dan mempunyai moral yang rendah.

5/4/13

4.4.4. Masalah Penyesuaian Diri Kakitangan.

Kakitangan yang baru bertugas akan merasa terasing dan tidak dihargai jika ia tidak dapat menyesuaikan diri di tempat kerja. Kaunselor boleh membantu memberikan maklumat lengkap organisasi itu. Sistem bantuan rakan sekerja atau Pembimbing Rakan Sebaya boleh membantu kakitangan baru menyesuaikan diri. Kumpulan pembimbing perlu dilatih dalam bidang sosial, komunikasi dan teknik kaunseling untuk membantu pekerja baru. Budaya bantu membantu dan hormat menghormati akan menjadikan suasana kerja lebih selesa dan menyeronokkan.

Terdapat juga pekerja lama yang bermasalah cuba mempengaruhi kakitangan baru untuk bertindak secara negatif. Penyelia dan pengurus mesti membendung gejala yang tidak sihat ini dengan segera. Ada juga pekerja yang merasa tidak secocok dengan tugasnya. Keadaan ini akan membosankan kaitangan tersebut dan ia memerlukan kaunseling.

 

 

 

 

 

 

5/4/14

4.4.5. Masalah Kesihatan Kakitangan.

Masalah kesihatan yang terdapat di dalam sesuatu organisasi dapat diselesaikan melalui rawatan doktor yang dibiayai oleh organisasi berkenaan. Masalah utamanya ialah masalah penagihan dadah atau penagihan alkohol. Situasi ini akan menjadikan kakitangan yang ketagih arak atau dadah untuk melakukan perkara-perkara negatif.

Diantara gejala-gejala yang tidak diingini ialah ponteng kerja, daya pengeluaran rendah, cuai, mencuri, masalah komunikasi yang rendah, ingkar kepada peraturan dan sebagainya. Kakitangan yang terlibat dengan dadah dan arak perlu diberi peluang untuk mengikuti program pemulihan dan diberi sesi kaunseling agar mereka faham implikasi perbuatan mereka kepada diri sendiri, organisasi, keluarga dan masyaarakat. Mereka perlu dibimbing dengan ajaran agama secara berterusan.

Pengurus atau penyelia mesti mempunyai kemahiran mengesan kakitangan yang terlibat dengan dadah dan arak. Mereka juga mampu memberi sokongan kepada kakitangan yang mahu memulihkan diri daripada dadah dan arak secara sukarela.

 

 

 

5/4/15

4.4.6. Masalah Penyakit Mental Dan Emosional Kakitangan

Pekerjaan dan cara hidup yang tidak seimbang boleh menyebabkan seseorang merasai tertekan. Tekanan hidup dan tekanan kerja akan menyebabkan tekanan jiwa dan penyakit fizikal seperti sakit jantung, hipertensi, sakit kepala atau darah tinggi. Penyelia dan pengurus harus peka terhadap tanda-tanda penyakit fizikal atau mental kerana ia boleh menjejaskan prestasi kerja.

Sesi kaunseling kelompok dan kaunseling individu perlu dilakukan supaya penyakit ini tidak bertambah buruk. Pekerja yang hampir bersara juga akan mengalami masalah emosi dan psikologi. Perasaan marah, rendah diri, takut dan tidak dihargai boleh mengganggu kestabilan fikiran terutama jika mereka masih lagi memerlukan pendapatan untuk menyara keluarga. Pihak pengurusan boleh membantu supaya mereka menerima hakikat yang mereka akan bersara. Pada masa yang sama , bantuan boleh diberi untuk dicarikan pekerjaan lain atau pekerjaan sambilan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5/4/16

Aliran Tugas Pengurus Menangani Masalah Kakitangan

Pengurus Organisasi

 

 

Mengesan masalah

 

 

Menjalankan Tindakan (Menghalang / Memulih)

 

 

 

Tegas / Tidak Berganjak

 

 

Jalankan Tindakan Susulan

 

 

 

Nilai Hasil

 

Sumber: Kaunseling Dalam Pengurusan

hlm. 26

 

 

 

 

 

5/4/17

4.4. DISIPLIN KAKITANGAN.

Disiplin mengikut Fayol merupakan penghormatan kepada persetujuan untuk mencapai ketaatan , penggunaan tenaga dan tanda-tanda hormat yang jelas. Disiplin memerlukan ketua yang baik pada semua peringkat organisasi. Disiplin di dalam sesuatu organisasi adalah penting untuk membawa sesebuah organisasi mencapai matlamatnya. Disiplin dapat dilihat sebagai alat yang dapat mengawal kelancaran operasi sesuatu organisasi dan secara idealnya ia harus bertindak sebagai mekanisma pembetulan untuk mengelakkan bencana yang serius kepada organisasi.

Disiplin mestilah dipatuhi oleh semua pihak samada dipihak pengurusan mahupun dipihak subordinat. Kebanyakan pekerja mahu membuat tingkahlaku yang boleh diterima oleh organisasi dan oleh rakan sekerjanya. Namun begitu, ada kalanya masalah ketakhadiran, kelewatan ke tempat kerja, prestasi kerja yang buruk, atau melanggar peraturan kerja dianggap sebagai melanggar peraturan organisasi. Tindakan disiplin yang formal perlu dilakukan sekiranya teguran tak formal dan sesi tunjuk ajar gagal menyelesaikan masalah ini. Disiplin adalah sangat mustahak kepada kawalan pengurusan. Hak-hak pengurusan dalam perjanjian tawar menawar kolektif memberikan pengurusan bidang kuasa untuk mengenakan peraturan-peraturan yang bersesuaian bagi kelakuan di tempat kerja dan untuk mendisiplinkan pekerja secara adil. Pengurusan akan menyelenggaran disiplin secara konsisten mengikut individu yang terlibat dan kesalahannya. Kegagalan untuk mentadbir disiplin boleh mengakibatkan penerimaan dan penolakan tersirat terhadap kesalahan itu. Oleh yang demikian, masalah mungkin menjadi lebih kerap dan disiplin semakin sukar untuk diselengarakan.

5/4/18

4.4.1. Disiplin Kakitangan Dan Kesatuan Sekerja.

Dalam sebuah firma yang dilindungi oleh kesatuan sekerja, pekerja yang tidak berpuashati dengan tindakan disiplin yang diterima olehnya boleh merayu kepada pengurusan yang lebih tinggi atau menggunakan prosedur yang telah ditetapkan oleh pihak kesatuan sekerja. Kesatuan jarang menolak hal-hal yang berhubung dengan disiplin pekerja dengan syarat bahawa peraturan digunakan dengan tekal, peraturan diumumkan dengan jelas dan peraturan dianggap berpatutan. Pelaksanaan disiplin di dalam sesebuah organisasi tidak akan dibuat diatas landasan pilih kasih. Hak-hak pekerja mestilah dihormati dan diberi perhatian yang utama oleh pihak pengurusan. Pihak pengurusan tidak boleh menghukum salah laku pekerja-pekerja bawahan sewenang-wenangnya tanpa merujuk kepada hak-hak pekerja.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5/4/19

4.4.2. Kelemahan Pengurusan Terhadap Perlaksanaan Peraturan.

Pengurusan selalu menghadapi masalah untuk mengenakan tindakan disiplin terhadap kakitangannya. Berbagai-bagai faktur yang menyebabkan mereka tidak dapat menjalankan peraturan yang telah ditetapkan oleh mereka. Pertamanya ialah kerana kejahilan terhadap peraturan organisasi. Ramai diantara pengurus tidak arif dengan peraturan organisasi. Ini akan menyukarkan mereka untuk mengurus dengan baik. Keadaan ini lebih parah sekiranya pihak bawahan lebih mengetahui peraturan organisasi berbanding dengan pihak pengurusan.

Faktur kedua ialah ketidak selesaan untuk menjalankan peraturan kerana memikirkan rasa tidak puas hati dikalangan pekerja bawahan. Pengurus menyangka bahawa dirinya tidak akan disenangi oleh pekerja bawahan jika ia mengenakan tindakan terhadap pekerja yang bermasalah. Pengurus merasa takut akan kehilangan perhubungan persahabatan dengan pekerja bawahannya. Selain daripada itu juga pihak pengurus bimbang dengan pengaruh yang ada di kalangan pekerja bawahannya yang hendak dikenakan tindakan. Diantara pengaruh-pengaruh itu ialah; pengaruh politik, latar belakang keluarga pekerja berkenaan dan sebagainya. Faktur ketiga ialah perhubungan kekeluargaan di antara pengurus dengan pekerja bawahannya. Pengurus selalu berada didalam dilema untuk melaksanakan peraturan sekiranya ia melibatkan ahli keluarganya sendiri. Jika ia melaksanakan peraturan disiplin terhadap pekerja bawahannya yang

5/4/20

secara kebetulannya mempunyai pertalian keluarga maka sudah tentu perhubungannya akan renggang.

Ada diantara pengurus yang tidak menggunakan budi bicaranya ketika melaksanakan hukuman ke atas pekerja bawahannya. Ini akan merenggangkan perhubungan baik diantara pihak pengurusan dengan pihak kakitangan bawahan. Faktur yang terakhir ialah masalah disiplin pengurus itu sendiri. Terdapat pengurus yang mempunyai disiplin yang buruk. Ini akan menyulitkan pihak pengurusan mengenakan disiplin terhadap pekerja bawahan. Pekerja bawahan akan mencemuh peraturan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Rasa tidak puas hati akan berada disetiap pekerja bawahan jika pihak pengurusan tidak lagi dijadikan contoh. Jika keadaan ini terus berlaku, matlamat organisasi akan tersasar dan prestasi keseluruhan organisasi akan menurun. Justeru itu peraturan di dalam sesuatu organisasi mesti dilaksanakan kepada semua lapisan tanpa mengira kedudukan, sahabat handai mahu pun keluarga sendiri.

 

 

 

 

 

 

 

5/4/21

4.4.3. Kesan-Kesan Negatif Hukuman.

Hukuman menunjukkan hanya kelakuan yang tidak diingini oleh organisasi sahaja yang dihukum sedangkan ia tidak menandakan apakah kelakuan yang diingini oleh organisai tersebut. Hukuman bertindak hanya untuk menghapuskan kelakuan yang tidak diingini selama mana orang yang menguatkuasakan hukuman itu ada. Jika individu itu tidak ada, kelakuan yang dihukum akan menjelma semula. Pihak-pihak pengurusan tidak melaksanakan hukuman dengan seragam. Penguatkuasa disiplin yang pertama munkin menghukum pekerja yang melanggar disiplin tetapi tidak kepada penguatkuasa yang lain. Kakitangan yang menerima hukuman akan mengulangi perbuatan yang pernah dilakukan dulu apabila penguatkuasa disiplin tiada di dalam organisasi tersebut.

Hukuman mungkin mewujudkan perasaan marah dan penentangan terhadap pengurusan. Perasaan ini selanjutnya dijelmakan sebagai kelakuan agresif, sabotaj dan tabiat-tabiat lain yang tidak diingini. Kakitangan yang tidak berpuas hati apabila menerima hukuman tentu sahaja akan menimbulkan gejala yang tidak diingini terhadap organisasi berkenaan. Prestasi kakitangan yang berkenaan akan merosot dan sekiranya ia mempunyai perasaan dendam, sudah tentu akan merosakkan organisasi tersebut. Kadang kala, individu yang menerima hukuman akan menghasut pekerja-pekerja lain untuk melakukan sesuatu yang tidak diingini.

5/4/22

4.4.4. Kesan-Kesan Positif Hukuman.

Hujah-hujah yang menentang perlaksanaan hukuman begitu meyakinkan tetapi bukti juga menunjukkan bahawa disiplin boleh memberi manafaat bukan sahaja kepada organisasi, tetapi juga kepada individu yang menerima hukuman. Jika kakitangan yang menerima hukuman itu mempunyai sikap terbuka, sudah tentu hukuman yang diterima dengan baik. Hukuman dapat menyedarkan pekerja berkenaan akan prestasi kerja mereka yang rendah dan mengakibatkan perubahan tingkah laku yang baik.

Disiplin boleh memberi isyarat kepada pekerja-pekerja lain berhubung dengan tahap prestasi dan piawai tingkah laku. Apabila kakitangan lain melihat seseorang dikenakan tindakan disiplin,maka mereka akan berusaha untuk menaikkan prestasi mereka dan menjaga tingkah laku mereka agar tindakan disiplin tidak dikenakan keatas mereka. Mereka akan cuba memperbaikki sahsiah masing-masing demi meningkatkan prestasi organisasi. Jika disiplin ini dianggap sah oleh para pekerja lain, ia boleh meningkatkan motivasi, semangat dan prestasi organisasi

Satu analisis semula terhadap uji kaji Hawthorne dengan menggunakan statistik menyimpulkan bahawa disiplin pengurusan merupakan faktur utama dalam menghasilkan kadar pengeluaran yang bertambah. Pengurus-pengurus jabatan dalam rangkaian kedai runcit yang menggunakan amaran tak formal, amaran formal dan penyingkiran telah menaikkan prestasi yang menggalakkan dari sudut data kos dan jualan tahunan. Kajian di atas dijalankan oleh Kendell D.W pada tahun 1981 di Amerika Syarikat. Perhubungan

5/4/23

diantara disiplin pengurusan dan prestasi organisasi akan menjadi lebih nyata apabila tempuh perkhidmatan yang panjang diambil kira.

Kadar prestasi yang digunakan adalah mencerminkan prestasi jabatan, bukannya prestasi individu. Penyelia harus menangani tingkah laku individu dalam konteks sosial dan bukannya secara individu tunggal. Para individu dalam kumpulan memandang orang lain untuk belajar tentang tingkah laku dan sikap yang wajar. Mereka mempelajarai dengan mencontohi kelakuan orang lain, dengan mengambil prosedur kendalian piawai dan dengan mengikut norma-norma kumpulan. Individu yang mempunyai sikap dan kelakuan yang melanggar norma-norma ini boleh mendatangkan masalah. Tolak ansur tentang kelakuan yang melanggar norma-norma kumpulan oleh penyelia boleh mengancam kumpulan itu dengan menyebabkan perasaan ketakpastian dan ketakadilan. Kegagalan untuk mengenakan hukuman boleh mendorong kepada kehilangan kawalan pengurusan dan kelakuan pekerja yang tidak produktif.

 

 

 

 

 

 

5/4/24

4.4.5. Disiplin Progresif Organisasi.

Kebanyakan organisasi mengamalkan prosedur disiplin progresif yang meliputi kaedah-kaedah amaran lisan, amaran bertulis, penggantungan dan penyingkiran kakitangan. Walau bagaimanapun, untuk menguruskan disiplin tanpa mencetuskan penentangan oleh pekerja yang didisiplinkan, pihak pengurusan harus menngikuti "Peraturan Batu Merah" sebagaimana yang diutarakan oleh Douglas McGregor. Disiplin mestilah;

o Serta merta.

Sama keadaannya ketika seseorang terkena bara api dimana reaksinya

adalah serta merta. Subordinat tidak akan merasa salah faham tentang

mengapa disiplin dikenakan terhadapnya. Pekerja yang didisiplinkan

bukan kerana siapa diri mereka (personaliti) tetapi kerana apa yang

telah mereka lakukan (kelakuan)

o Dengan amaran.

Seorang kanak-kanak akan melecur tangannya sekiranya ia menyentuh

bara api. Kejadian ini akan menjadi pengalaman yang sukar dilupakan.

5/4/25

Begitu juga, pekerja mesti tahu dengan jelasnya apakah akibatnya dari

kelakuan kerja yang tidak diingini. Mereka harus diberi amaran.

o Konsisten.

Setiap kali seseorang menyentuh bara, dia akan melecur. Begitu juga,

jika disiplin dianggap sebagai adil, ia harus diselenggarakan dengan

konsisten berdasarkan kesalahan yang serupa yang pernah terjadi.

Ketekalan di kalangan pengurus organisasi adalah sangat penting.

o Bukan pilih kasih.

Bara yang panas tidak mengenali sesiapa yang menyentuhnya. Begitu

juga, pengurus tidak boleh berat sebelah dengan mendisiplinkan

subordinat yang tidak digemarinya, sementara membiarkan kelakuan

yang sama dilakukan oleh orang yang disukainya tanpa mengenakan

hukuman.

o Mendokumenkan kejadian berhubung dengan prestasi pekerja.

Pendokumenan adalah hakikat kehidupan organisasi bagi kebanyakan

pengurus. Meskipun kerja-kerja ini adalah menyulitkan tetapi ia harus

dilakukan mengikut panduan berikut;

- Terangkan masalah dan keadaan yang tercetus akibat daripada

kejadian itu. Nyatakan juga sama ada kesalahan ini adalah

5/4/26

kesalahan pertama atau kesalahan yang seterusnya.

- Terangkan fakta-fakta kejadian tersebut dengan tepat termasuk

lah nama, tarikh, masa, saksi dan juga fakta-fakta lain yang

berkaitan dengan kejadian itu.

- Terangkan perkara yang mesti dilakukan untuk membetulkan

situasi ini.

- Nyatakan akibat perlanggaran seterusnya.

Simpulkan amaran di atas dengan mendapatkan tandatangan pekerja

bahawa beliau telah membaca dan memahami amaran tersebut.

o Temuduga disiplin

Temuduga disiplin adalah penting kerana ia bertindak sebagai sistem

perundangan dalaman. Temuduga disiplin hanya dilakukan diatas

sebab-sebab kehadiran, ketepatan masa, produtiviti dan prestasi kerja

yang rendah.

 

 

 

 

5/4/27

4.4.6. Temuduga Pendisplinan Oleh Penyelia.

Temuduga pendisiplinan boleh berjalan dengan baik sekiranya penyelia mengikuti sembilan perkara berikut;

  1. Hadir ke temu duga dengan seberapa banyak fakta yang boleh. Semak fail peribadi
  2. Pekerja untuk melihat kesalahan dahulu dan juga untuk mencari bukti kelakuan dan

    prestasi yang patut dicontohi.

  3. Jalankan temu duga di tempat yang sunyi dan rahsia. "Puji di depan orang dan disiplin di belakang orang" adalah hukuman yang baik untuk diingati. Sama ada pekerja bersikap agresif atau pasif. Objektif pertama penyelia ialah untuk menghilangkan sebarang ketakutan.
  4. Elakkan tuduhan yang agresif. Nyatakan fakta dengan cara yang mudah dan berterus terang. Pastikan bahawa sebarang fakta yang digunakan adalah tepat tanpa merujuk mana-mana khabar angin.
  5. Pastikan pekerja memahami peraturan yang diketengahkan dan sebab-sebab mengapa ia diadakan.
  6.  

     

    5/4/28

  7. Benarkan pekerja berkenaan untuk membela diri mereka walaupun sekiranya sekiranya penyelia memikirkan tiada apa-apa yang hendak dipertahankan oleh mereka. Jika hujah-hujah pekerja ada betulnya, beritahu kepada mereka dan pertimbangkannya dalam keputusan akhir yang akan dibuat.
  8. Penyelia hendaklah sentiasa tenang dan layani subordinat berkenaan sebagai seorang dewasa.
  9. Jika penyelia itu membuat kesilapan, bersedialah mengakuinya.
  10. Penyelia harus menggunakan budi bicara dan jika boleh ringankan hukuman jika kesilapan yang dilakukan adalah secara tidak sengaja.
  11. Apabila hukuman telah dijalankan, penyelia harus melahirkan keyakinan akan nilai diri subordinat sebagai seorang manusia yang berkemampuan untuk mencapai prestasi yang lebih baik dimasa yang akan datang.

 

4.4..7. Disiplin Pekerja Tanpa Kesatuan.

Pekerja yang tidak dilindungi oleh perjanjian tawar menawar kolektif atau sesuatu kontrak guna tenaga individu menghadapi masalah pembuangan pekerja yang tinggi. Seseorang pekerja akan rela hati untuk bekerja dengan majikan tetapi tiada penentuan tentang berapa lamakah ia boleh meneruskan perkhidmatannya. Hak seseorang majikan untuk menamatkan dengan rela hati pekerja mestilah berlandaskan kepada umur, jantina,

5/4/29

kerakyatan, aktiviti kesatuan, laporan keadaan bekerja yang tidak selamat atau kecacatan fizikal. Seseorang pekerja yang tidak mahu melakukan perbuatan haram seperti bersumpah bohong atau menetapkan harga jualan yang tidak munasabah tidak boleh dipecat oleh majikannya.

 

4.4.8. Langkah Mengelak Dakwaan Pemberhentian Kerja Yang Tidak Adil.

Pengurus harus meneliti semua aspek dalam sistem pengurusan sumber manusia untuk mengelakkan dakwaan pemberhentian kerja yang tidak adil seperti saranan-saranan yang berikut;

Pengambilan. Berhati-hati untuk mewujudkan kontrak implisit dan eksplisit dalam iklan pengambilan. Pastikan bahawa tiada tempoh perkhidmatan disiratkan dan nyatakan bahawa pekerjaan itu adalah tidak tetap dan tiada jaminan.

Menemu duga. Ungkapan-ungkapan untuk memujuk calon menerima sesuatu jawatan seperti "keselamatan pekerjaan", "hubungan seumur hidup" dengan syarikat, pengambilan "tetap" dan lain-lain lagi boleh menimbulkan masalah pada masa depan.

 

5/4/30

Permohonan. Muatkan kenyataan yang menyatakan hak-hak pekerja yang bekerja dengan rela hati, sertajuga hak majikan. Walau bagaimanapun kenyataan tersebut tidak akan menakut-nakutkan pemohon.

Buku panduan dan manual. Sumber utama kenyataan dasar syarikat berhubung dengan pekerjaan "tetap" dan pemberhentian pekerja kerana "alasan-alasan munasabah" adalah buku panduan pekerja. Bahasa buku panduan pekerja ini mengandungi kontrak tersirat bagi pekerjaan.

Penilaian prestasi. Muatkan arahan bertulis dan latihan bagi semua lapisan pekerjaan yang ditawarkan. Berikan pekerja hak untuk membaca dan mengulas penilaian tentang diri mereka. Pekerja diminta menandatangani pengakuan bahawa mereka bersetuju atau tidak dengan kandungan penilaian itu. Pengurus harus menilai dengan jujur: jika seseorang pekerja tidak menepati piawai minimum prestasi, terangkan kepada mereka keadaan yang sebenarnya. Pengurus tidak boleh memesongkan kepercayaan mereka dengan anggapan bahawa prestasi mereka adalah memuaskan jika mereka benar-benar mempunyai prestasi yang rendah.

Catatkan salah laku dan prestasi buruk pekerja dan sediakan dasar pendisiplinan progresif berbentuk rekod yang akhirnya dapat memotivasikan pekerja .

 

 

5/4/31

4.4.9. Membuka Rahsia Perdagangan.

Kontrak pekerjaan yang diberikan kepada eksekutif tingkat atasan melindungi syarikat dengan menuntut mereka berjanji tidak akan memecahkan rahsia syarikat sekiranya mereka berhenti. Dalam banyak kes, eksekutif berkenaan dituntut untuk tidak bekerja dengan firma saingan , ada kalanya untuk tempoh bertahun-tahun. Amalan tersebut paling lazim digunakan didalam industri yang amat bersaing seperti komputer, farmasi, alat mainan, elektronik, pemprosesan makanan dan kelengkapan ketenteraan. Walau bagaimanapun, sama ada kontrak sudah atau belum ditandatangani, eksekutif masih lagi dikehendaki menyimpan semua rahsia dagangan yang telah diamanahkan oleh majikan kepada mereka.

Kewajipan ini merupakan ketaatan dan ia tidak akan membuatkan eksekutif berkenaan tersingkir dari pasaran kerja. Majikan berhak mengambil tindakan undang-undang jika eksekutif itu menyertai syarikat pesaing dan membocorkan rahsia perdagangan.

 

 

 

 

5/4/32

4.4.10. Tatacara Ketakpuashatian Pekerjaan Tanpa Kesatuan.

Tatacara ketakpuashatian formal diperkenalkan untuk menghindari masalah pembocoran rahsia perdagangan. Tatacara ini menekankan peranan penyelia sebagai tokoh utama dalam penyelesaian rasa tidak puas hati. Sebagai langkah kedua, pekerja digalakkan untuk berjumpa dengan ketua jabatan, wakil jabatan sumber manusia, atau mana-mana anggota pengurusan yang lain. Selain daripada itu mereka boleh secara langsung ke meja bulat iaitu badan perwakilan pekerja dan pengurusan. Meja bulat akan bersidang dua kali seminggu untuk menyelesaikan masalah rasa tidak puas hati.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5/4/33

 

Tatacara Ketakpuashatian Pekerjaan Tanpa Kesatuan

 


 

 





Pengmuka Penyelia Tidak Pintu terbuka Tiada Meja Papan

tidak puas selesai Wakil selesai Bulat Kenyataan



hati Pengurusan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber: Personnel Adminstrator hlm 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5/4/34

Soalan Kefahaman.

  1. Apakah halangan utama untuk mewujudkan sistem komunikasi dari bawah ke atas?
  2. Manusia tidak gemar untuk mengeluarkan informasi ke atas jika ia akan membawa padah kepada dirinya sendiri atau kepada kelompoknya. Oleh itu jumlah dan jenis informasi ke atas yang sama untuk dialirkan ke atas adalah dipengaruhi oleh hieraki. Semua ahli di dalam sesebuah organisasi mengetahui bahawa perbincangan dengan pihak atasan sekurang-kurangnya pada permulaannya mengandungi sesuatu pendekatan yang dipenuhi dengan ugutan dan sikap tidak mengindahkan orang bawahan oleh pihak atasan.

  3. Apakah halangan utama di dalam sessi kaunseling kakitangan?
  4. Halangan utama didalam sessi kaunseling ialah kakitangan tidak berterus terang akan masalahnya. Ini berlaku kerana mereka malu, takut dan bimbang masalah peribadinya digunakan sebagai bukti kelemahan dimasa yang akan datang.

  5. Senaraikan masalah-masalah yang sering dihadapi oleh kakitangan.
  1. Masalah komunikasi
  2. Masalah penyesuaian diri kakitangan
  3. 5/4/35

  4. Masalah kesihatan kakitangan
  5. Masalah emosi / mental
  6. Masalah peribadi
  1. Berikan takrif disiplin mengikut Fayol.
  2. Disiplin mengikut Fayol merupakan penghormatan kepada persetujuan untuk mencapai ketaatan , penggunaan tenaga dan tanda-tanda hormat yang jelas

  3. Nyatakan kesan-kesan negatif yang terhasil daripada mengenakan tindakan kepada

kakitangan.

Hukuman menunjukkan hanya kelakuan yang tidak diingini oleh organisasi sahaja yang dihukum sedangkan ia tidak menandakan apakah kelakuan yang diingini oleh organisai tersebut. Hukuman bertindak hanya untuk menghapuskan kelakuan yang tidak diingini selama mana orang yang menguatkuasakan hukuman itu ada. Jika individu itu tidak ada, kelakuan yang dihukum akan menjelma semula. Pihak-pihak pengurusan tidak melaksanakan hukuman dengan seragam. Penguatkuasa disiplin yang pertama munkin menghukum pekerja yang melanggar disiplin tetapi tidak kepada penguatkuasa yang lain. Kakitangan yang menerima hukuman akan mengulangi perbuatan yang pernah dilakukan dulu apabila penguatkuasa disiplin tiada di dalam organisasi tersebut.

5/4/36

Hukuman mungkin mewujudkan perasaan marah dan penentangan terhadap pengurusan. Perasaan ini selanjutnya dijelmakan sebagai kelakuan agresif, sabotaj dan tabiat-tabiat lain yang tidak diingini. Kakitangan yang tidak berpuas hati apabila menerima hukuman tentu sahaja akan menimbulkan gejala yang tidak diingini terhadap organisasi berkenaan. Prestasi kakitangan yang berkenaan akan merosot dan sekiranya ia mempunyai perasaan dendam, sudah tentu akan merosakkan organisasi tersebut. Kadang kala, individu yang menerima hukuman akan menghasut pekerja-pekerja lain untuk melakukan sesuatu yang tidak diingini.